Le
LEAN est trop souvent perçu comme un outil de baisse des coûts, à
pratiquer en priorité dans les ateliers. Ce qui est vrai mais très
réducteur. En ayant une approche globale sur un site industriel, le
LEAN devient un bras de levier pour améliorer l'efficacité totale
de celui-ci. 2 exemples de LEAN pratiqués au niveau du directeur
d'usine sont donnés.
Trop
souvent le LEAN est pratiqué au niveau des ateliers pour augmenté
seulement la productivité des opérateurs : 5S pour réduire
les déplacements, les temps de changements d'outils ; AMDEC
pour analyser les causes racines des problèmes de l'opérateur ....
cela est nécessaire mais l'efficacité reste limitée au niveau de
l'atelier concerné.
Si la
démarche LEAN est également pratiquée au niveau du directeur
d'usine, celle-ci aura un impact positif sur tout le site et sera
complémentaire des activités sur le terrain des ateliers.
2 exemples :
2 exemples :
- Les différents postes d'opérateurs présents sur le site doivent être avec différents niveaux de compétences, donc de salaire. Ces niveaux de compétences doivent se positionnés du plus bas possible (formation en quelques jours), au plus haut possible (formation pouvant se compter en années). 2 avantages :
Cela vous offrira des opportunités de faire valoriser votre personnel en lui faisant franchir progressivement ces différents échelons, sans se limiter aux trop rares promotions (chef d'équipe,...).
Et surtout, cela vous donnera de la souplesse sur votre capacité de production en vous permettant de prendre des intérimaires et de les former sur les postes les moins qualifiés en quelques jours. J'ai connu des sites qui à force d'automatisation n'avaient que des postes très qualifiés, et étaient incapables de s'ajuster aux aléas du marché.
Mettre en place différents niveaux de compétence est donc du LEAN, puisqu'il aboutit à mettre en place de la souplesse sur la capacité. Et cela est très souvent du ressort du directeur d'usine.
- Trop souvent la vision des flux au sein d'une usine est vue de manière restrictive, soit en considérant que la demande existante,soit au sein d’un service. Cela peut aboutir à des décisions d'investissement contre-productives :
- demande existante:
Une des responsabilités du directeur d'usine est d'anticiper les besoins futurs, de dimensionner son usine aux demandes actuelles et futures du marché. Il faut donc avoir une vision des macros flux de l'usine, souvent organisée autour des familles de produits. Puis une fois que les différents flux sont identifiés, il faut y affecter les outils de productions adaptés.
Par souci de productivité, la tentation est souvent grande de vouloir lier les différents outils entre eux avec de l'automatisation. Cela peut aboutir à des catastrophes : par exemple, un marché où un concurrent rajoute un élément sur le produit nécessitant une étape de fabrication supplémentaire dans le processus de production. Toute l'automatisation devient obsolète...ou bien, l'achat d'une machine surdimensionnée demandant des tailles de lot plus importantes générant la création d'un en-cours plus important, d'où des délais dégradés.
C'est au directeur d'usine de valider la taille des flux actuels et à venir, puis de valider les outils de production affectés aux différents flux. Les règles qui marchent sont souvent les plus simples : de grosses machines pour les gros flux (souvent automatisables) ; de petites machines pour les petits flux (si possible les mettre sur roulettes pour pouvoir rendre ces flux très souples). C'est du LEAN au niveau du site car vous adaptez les capacités de production aux différentes demandes actuelles et à venir.
- au sein d'un service:
J'ai rencontré un projet d'investissement où les caristes étaient remplacés par des chariots automatisés. Le retour sur investissement était calculé sur les salaires de caristes supprimés. Sur le papier, il s'agissait d'un projet très rentable. En pratique, celui-ci a eut un impact très négatif sur la productivité des machines alimentées par ces caristes : En effet, les chariots automatisés étaient plus lents, moins réactifs, moins fiables, moins souples que les caristes. D'où une attente des machines alimentées en nette dégradation.
La productivité des services créant de la valeur doit être prioritaire, aux autres services. Les effets d'investissement doivent être vus de manière globale sur l'usine. C'est bien souvent le rôle du directeur d'usine.
Nicolas
Fesard, ingénieur Arts & Métiers, certifié Black Belt en Lean
6 Sigma, a un parcours industriel de 25 ans dans 2 types d'industries
(process et manufacturières) qui prouve son adaptabilité. Cela rend
son regard d'autant plus intéressant car transverse. Ses multiples
expériences de directeur d'usine, où il a obtenu des améliorations
significatives sur les performances industrielles, lui confèrent une
réelle expertise sur les domaines de management d'équipes, et
d'optimisation des processus.
